【7月】OD实战：组织设计与组织流程再造--北京

课程背景

很多企业的组织在运行当中都会面临以下“十点问题”：

1、职责不清：员工不清楚自己的具体职责和权限，导致工作推诿、责任不明，影响工作效率和质量。

2、沟通不畅：部门之间、团队之间以及上下级之间的沟通渠道不畅通，信息传递受阻，容易产生误解和冲突。

3、协调困难：跨部门协作时缺乏有效的协调机制，工作流程繁琐，导致项目进展缓慢，无法及时响应市场需求。

4、决策迟缓：组织结构不合理可能导致决策层级过多，信息在传递过程中失真或延误，从而使决策速度变慢，错失市场机会。

5、资源浪费：部门之间资源分配不均，重复劳动和资源闲置的情况时有发生，增加了企业的运营成本。

6、人才流失：员工在混乱的组织环境中难以发挥才能，职业发展受限，容易导致人才流失。

7、创新不足：僵化的组织架构和流程可能限制员工的创新思维和创造力，不利于企业的产品或服务创新。

8、缺乏灵活性：无法快速适应市场变化和行业竞争，对新的业务机会反应迟钝。

9、战略执行不力：组织架构不能有效支持企业战略的实施，导致战略目标难以实现。

10、新组织盲目设计：不良的组织设计难以形成积极、健康的团队管理，影响员工的凝聚力和归属感，尤其对于出海跨国品牌，会造成致命打击。

 

谈到组织设计和业务流程再造，大家第一反应就是组织架构图和流程图。总部用白板或者一张A4纸讨论，然后下面的各级机构再用白板和一张A4纸画自己的架构图和流程图，最后一个大型集团光组织架构图和流程图就有几百页。其实组织架构图只是划定了组织的基本架构，相当于把成千上万的员工用若干个框框圈起来，大致明确了指挥链条。

 

本课程目的在于使大家能掌握组织设计与流程的基本思想和基本概念，了解组织变革的过程和发展趋势，掌握组织和流程设计的基本方法。

课程大纲/Outline

模块一、组织发展规律与设计思维

案例导入：某教育集团组织设计为何迟迟推进不下去

1.为什么这些组织能持续千年？

2.总结：优秀的组织都有什么特点？

3.强化基础：组织及组织设计理论

4.组织设计的前中后的考量维度

5.组织设计的5+1步骤

案例：组织设计核心结果：组织手册的涵盖内容

 

模块二、组织设计钢架结构：管理层次与管理幅度

1.管理层次决定组织设计的深度

2.管理层次设计原则

案例：80万人企业的管理层级一共几级？

小组讨论：管理层次的设计

3.管理幅度决定组织设计的宽度

4.将军带兵如何多多益善？

5.管理幅度设计理论演变

6.一个大型4000人企业需要如何设置管理幅度？

7.管理层次与管理幅度是保证管理有序运转的基础

8.扁平化组织与高耸型组织设计

案例：理想的团队规模应该是几个人？

方法：变量测定法确定企业管理幅度的步骤

小组讨论：人浮于事的困惑

 

模块三、组织设计推动力：权力结构设计

1.张弛有度的集分权设计

案例：招股说明书里面的组织架构

2.集团管控三分法

3.集团管控的定位

4.三种典型的集团管控类型

案例：财务型管控的组织架构设计

案例：战略型管控的组织架构设计

案例：操作型管控的组织架构设计

5.管控型组织的管理架构实质

6.母子管控型组织的7职能

7.职能行使方式的选择干扰因素

案例：从小规模公司到专业化集团的管控演变

8.高层领导管理权限划分

9.权责手册主要内容

10.人力资源集分权主要方向

小组讨论：TS集团如何进行授权

 

模块四、组织设计的艺术性：多样职能分工设计

1.依托行业特性的块状职能管理

2.不同行业企业基本职能的典型形式

3.小微组织如何打造良将如云、绝对领导？

案例：横空出世的阿里铁军

4.职责不清的组织如何进行改良设计？

5.本地企业做大做强的组织设计是什么？

6.大象跳舞矩阵组织如何设计？

案例：海尔营销组织的矩阵式改革

案例：消费品行业的4种矩阵型组织

7.提升效能的项目制组织设计

8.一个项目典型的生命周期

9.项目管理的5大过程和10大知识领域

案例：研发项目组织架构

案例：工程项目组织架构

案例：会展项目组织架构

案例：产品项目组织架构

10.平台组织与生态组织区别与联系

案例：百度地图的生态全景

案例：大淘宝的2010年裂变

案例：大淘宝的2011年的聚划算

案例：大淘宝的2012年的“七剑下天山

案例：2015年的淘宝生态完型

11.出海企业如何设计自己的组织？

案例：平台出海与生产出海

12.拥抱AI，给AI留一个核心部门职能

 

模块五、从价值链到组织架构设计

1.企业的日常：组织优化方案

2.组织优化的原则

3.依据组织优化原则进行修补

案例：组织致命5大原则与优化设计

4.价值链导向的组织部门设计

案例：某期货经纪企业活动价值链

5.价值链分析层次

6.做到职能清晰的部门分解方式

7.进一步分解的一级、二级与三级职能

小组讨论：从价值链到组织架构设计

 

模块六、组织流程再造实践

案例：松下幸之助的管理哲学

案例：自然界与企业界的流程

1.企业流程发展最终阶段

2.流程管理理论发展阶段

3.大企业里的官僚和呆板

4.流程图的编制9点要求

案例：华为流程体系建设

5.打造敏捷高效的流程

6.从端到端的流程型组织

案例：服务行业的业务流程

 

模块七、跨职能流程设计

1.流程运作实施路线图

2.价值与价值流

3.绘制企业的价值流图

4.计算流程有限时间

5.与客户的接触点

小组讨论：设计公司流程

6.结构化的流程文档

7.识别二级流程，建立流程清单

8.流程管理制度保障

小组讨论：怎么画流程图

 

模块八、业务流程重组

1.待优化流程的来源

2.业务流程重组分析思路

案例：招投标流程结构及层级

3.流程管理的组织保障

4.业务流程重组的原则

5.ESIBA流程优化原则

6.增值活动与非增值活动

7.如何设计减少流程中的非增值活动

8.结构化的流程文档

9.识别流程，建立流程清单

小组讨论：人力资源管理流程优化

白老师

• 组织人才发展专家

• 上市公司组织发展总监

• ODTD培训讲师

• 畅销书作者、《首席人才官商业与管理评论》金牌作者

• 中国人力资源实践创新（企业）评选评审

• 投资咨询公司高级合伙人

• 人力资源高级咨询师

• 中国人力资源开发研究会理事

经验背景

白老师国外大学MBA学位，拥有外资和内资企业管理工作经验和国际和国内咨询背景。对企业的战略管理、组织管控、组织发展、组织设计、绩效管理、薪酬激励、人才发展等方面有前瞻性理解和全面的咨询实践。对于如何根据企业的经营战略帮助企业进行组织转型和构建高绩效组织的领域，具有深入的洞察和成功的经验。

曾多年游历海外，结交多位来自日本、澳大利亚等国的管理学大师，共同致力于管理史的研究，探求企业发展的过去和未来。

白老师授课风格热情、生动、幽默，深入浅出，能将西方先进的知识体系和管理理念与中国的实际情况有机结合，课程内容具有极强的实用性和实操性。

精通现代企业管理，曾经在国内和国际知名管理咨询公司担任合伙人，先后为多家企业提供过内训及管理咨询服务，涉及领域为战略管理、股权激励、组织发展、绩效管理、薪酬激励等。涉及行业有金融、地产、互联网、互联网金融、IT、制造、连锁、餐饮和旅游地产等。

之后又在国内大型上市公司、金融投资集团任组织发展总监等高级管理岗位。具有百亿级上市集团公司总部的组织发展总监的管理、决策经验。擅长公司顶层战略设计与内外资源的协调重构，在公司内外部结构优化与治理方面拥有丰富的实操管理经验，擅于梳理解决大中型企业子集团/控股公司经营管理过程中遇到的实际问题。经历投后管理、并购人力资源管理、战略澄清、组织再造、业绩评估模型、人才盘点、绩效管理体系等重点项目实施。主导并参与制定企业发展战略。牵头搭建《集团战略纲领》《组织发展手册》《集团制度汇编》《企业文化手册》《流程手册》，并且提供信息支持及战略规划，参与收购、兼并项目，主导集团层面全流程，圆满推动并完成组织发展变革。指导各成员企业完善组织发展职能，创新组织建设理论和工具，保证组织建设工作完全支撑企业战略和业务。对子公司进行业绩评价、组织评估和推行多层次的激励管理。

行业人士

4580元/人

上海：2025年04月19日-20日

深圳：2025年05月17日-18日

北京：2025年07月19日-20日

上海：2025年09月20日-21日

深圳：2025年11月22日-23日